Zijn vrouwelijke leiders ‘eenzaam aan de top’?

We zitten in de ‘Week tegen Eenzaamheid’ waarin ontmoeting en verbinding centraal staan. Overal in het land worden mooie initiatieven genomen om mensen met elkaar in contact te brengen.

Hoe zit het eigenlijk met vrouwelijke leiders? Is het eenzaam aan de top of valt dat wel mee? Steeds meer vrouwen nemen belangrijke leiderschapsposities in. Denk alleen al aan onze eigen bewindspersonen, ministers en staatssecretarissen zoals Sigrid Kaag, Carola Schouten, Dilan Yeşilgöz-Zegerius, Hanke Bruins-Slot, Kajsa Ollongren, Micky Adriaansens, Karien van Gennip, Liesje Schreinemacher, Christianne van der Wal-Zeggelink, Conny Helder, Alexandra van Huffelen, Gunay Uslu, Aukje de Vries en Vivianne Heijnen. Een indrukwekkende rij vrouwen die ons land besturen.

In deze blog staan we stil bij vrouwelijk leiderschap en de ervaren eenzaamheid daarin. We doen dit aan de hand van onderzoek door onze collega Joyce Jurjevich-Haaijer, die zich heeft laten inspireren door een passage uit het boek ‘Leidinggeven vanuit wie je bent’ van Simon Walker.

Ook laten we zien dat we steeds meer vrouwen mogen verwelkomen op onze leertracks en bieden we de mogelijkheid om te herbronnen met Undefended Leadership.

We blijven elkaar graag vasthouden op de undefended weg!

Met een hartelijke groet,
Oeds Blok & Liesbeth van Tongeren
info@undefendedleader.nl | 06-46342691 | 06-21111202

De steile berg die leiderschap heet
Door Liesbeth van Tongeren

Voor de zomer behaalde Joyce Jurjevich-Haaijer (coördinator leertracks Undefended Leader) haar master in Leadership & Change Management. Joyce heeft een afstudeeronderzoek gedaan naar de ervaren eenzaamheid onder vrouwelijke leiders in de financiële sector, met als kernvraag: zijn vrouwelijke leiders eenzaam aan de top? De uitkomsten helpen ons om bewust te worden van het verschil tussen een defended en een undefended beklimming van de leiderschapsberg als (vrouwelijke) leider.

Simon Walker noemt de leiderschapsberg een eenzame, bittere tocht. Hij schrijft: “Toch denk ik dat iedereen die begonnen is aan de klim, of dit nu een moeder, een leraar of het hoofd van een multinational is, een besef zal hebben van de druk die bij deze reis hoort: idealisatie, idealisme, onvervulde behoeften, een niet-meelevende omgeving die zorgt voor een gevoel van eenzaamheid gepaard met de vele uitdagingen op de weg.“ (Leidinggeven vanuit wie je bent, hoofdstuk 2 ‘De vijandige wereld van de leider, p. 30).

Afbeelding 1 – Leiderschapsberg

Joyce: “De inhoud van dit tweede hoofdstuk van ‘Leidinggeven vanuit wie je bent’, het plaatje van de berg (zie afbeelding 1) en de woorden in de tekening vind ik hartverscheurend en zo herkenbaar. Het begrip ‘eenzaamheid’, gevallen van ‘de klif van ontsporingen’ en nu onderaan de berg, treft me het meest.”

Joyce besloot om voor haar onderzoek vrouwelijke leiders te interviewen over hun persoonlijke ervaring met eenzaamheid op het werk. Het kwalitatieve onderzoek geeft aan dat de betrokken vrouwen de ‘steile berg’ herkennen en ervaren, waarbij het de ene dag pittiger is dan de andere.

Conclusie van het onderzoek

De ervaren authenticiteit, (negatieve) perceptie van anderen, transparantie en verbinding zijn van invloed op het wel of niet eenzaam voelen van de betrokken vrouwelijke leiders, is de conclusie van het onderzoek. Vooral als vrouwen zich inlaten met de (negatieve) perceptie van anderen wordt de leiderschapstocht als eenzamer ervaren.

Undefended Leadership spreekt in dit geval over ‘goedkeuring ontvangen van volgers’ in de cyclus van de onbewuste wisselwerking tussen leiders en volgers (zie afbeelding 2, p. 28 van het boek).

De behoefte aan goedkeuring krijgen, herkennen we waarschijnlijk allemaal. We vragen ons als mens en leider vaak af: Wat wil of verwacht de ander? Hoe zou ik overkomen als ik dit zeg of dit doe? En welke gevolgen kan dat voor mij of mijn leiderschap hebben? Juist deze houding kan bijdragen aan meer gevoelens van eenzaamheid.

Afbeelding 2 – De cyclus van de onbewuste wisselwerking tussen leiders en volgers

Joyce legt uit: “De vrouwelijke leider vraagt zich steeds af ‘Deel ik deze situatie/deze gedachte wel of niet’ en is daardoor veel bezig met ‘het moment kennen’, op een defended manier. Niet uit vrijheid maar uit angst voor het beeld dat de ander van haar als vrouwelijke leider heeft, vaak gebaseerd op aannames. Dit leidt tot meer gevoelens van eenzaamheid.”

Drempel om een open houding aan te nemen

Een voorbeeld maakt dit duidelijk: een van de geïnterviewden kreeg voorafgaand aan een vergadering een slechte diagnose te horen over de situatie van haar dochter. Ze was daardoor flink van slag. Gedurende de hele autorit naar de vergadering was ze met zichzelf in gesprek of ze dit wel of niet zou delen met haar team en collega’s. De aanname dat ze niet professioneel zou overkomen en meer als ‘moedertje’ dan als directeur zou worden gezien als ze het zou delen, gaf de doorslag.
Dit soort voorbeelden kwamen vaak naar voren in het onderzoek. Situaties waarin vrouwen nadenken of ze iets wel of niet delen, rekening houdend met de perceptie die anderen van hen hebben. En dit leidt tot meer eenzaamheid.

Dezelfde vrouwelijke leider gaf aan dat mannelijke collega’s wél makkelijk persoonlijke dingen delen en dat anderen dit nooit als gek ervaren. In het algemeen ervaren de vrouwelijke leiders een drempel om zaken uit hun privéleven te delen. 

Bron(nen) van erkenning

We vroegen Joyce wat ze zelf uit het onderzoek heeft opgepikt. Ze geeft aan: “Bezig zijn met het beeld dat de ander over je heeft, is defended en kan uiteindelijk leiden tot meer eenzaamheid (aan de top). Terwijl als (vrouwelijke) leiders vanuit vrijheid (undefended) handelen – vanuit de overtuiging dat de bron van erkenning genoeg is – zij veel transparanter, kwetsbaarder en authentieker kunnen zijn en dit zal leiden tot minder eenzaamheid.

Anders gezegd: Als je je minder bezighoudt met de (negatieve) perceptie van de ander en meer aandacht besteedt aan de Ander dan ben je beter in staat om verbinding te maken. Daardoor zal eenzaamheid afnemen. Simon Walker spreekt over een goddelijke bron door wie je gekend, begrepen vastgehouden wordt, de Ander met hoofdletter A. Liefde toelaten van anderen en vertrouwen op de Ander. En dan denk ik aan deze tekst: Wat kunnen wij hier nog over zeggen? Als God aan onze kant staat, wie kan dan tegen ons zijn? (Romeinen 8:31)

Om de undefended weg te gaan, is het nodig je als (vrouwelijke) leider minder bezig te houden met de perceptie van anderen en (een) bron(nen) te vinden die je onvoorwaardelijk erkennen en steunen. Op de steile berg die leiderschap heet maken jouw bronnen van erkenning je ‘warm’ en open gedurende de reis die je mag ontvangen. Dat leidt tot verbinding.”

Om over na te denken

• Hoe vaak laat jij jouw gedachten vullen met de vraag wat anderen van jou vinden?
• Hoe vaak denk jij als leider aan de vraag ‘Deel ik dit wel of niet?’ en wat ligt hieraan ten grondslag denk je?
• Hoe graag verlang jij naar een Bron van erkenning/bronnen van erkenning?
• Uit welke Bron/bron put jij erkenning?

Groeiend aantal vrouwen neemt deel aan de Leertrack The Undefended Leader

Het thema van deze blog deed ons reflecteren op de deelname aan onze leertracks, en dan de verdeling man/vrouw. We waren gewoon benieuwd en wisten al wel dat er meer mannelijke deelnemers zijn. We hebben de cijfers er even bij gepakt en het blijkt dat in de loop van de tijd steeds meer vrouwen deelnemen aan onze leertracks.

De eerste leertrack vond plaats in oktober 2017 met een pilot groep van zeven deelnemers waaronder één vrouw. Het percentage vrouwelijke deelnemers is inmiddels verschoven van 14% naar 34%. Het aantal mannelijke deelnemers is dus nog wel altijd groter: 124 van de in totaal 187 deelnemers aan een leertrack is man.

Wij ervaren dat het gedachtegoed van de undefended leider (met als kern de inzet van zachte kracht) zowel vrouwen als mannen verder helpt in het vergroten van vrijheid en bewegelijkheid. We hopen weer veel mannen en net zoveel vrouwen te mogen verwelkomen in de komende periode.

Grafiek 1 – Verdeling man/vrouw deelnemers Leertrack (N=187)

Door Liesbeth van Tongeren

Eind september heb ik mijn master in management met succes afgerond. Voor mijn afstudeerscriptie heb ik mij het afgelopen jaar verdiept in de vraag of leiders ook last hebben van zichzelf onderschatten of zichzelf overschatten. Het is een fenomeen dat bekendstaat als het Dunning-Krugereffect. In deze blog probeer ik verbinding te leggen tussen de uitkomsten van mijn onderzoek en Undefended Leadership.

Simon Walker werkt in Leidinggeven vanuit wie je bent – Het geheim ontdekken van Undefended Leadership vier undefended doelen uit (hoofdstuk 15). Als undefended leider stel je mensen in staat om:

• worstelingen te omarmen;
• bekwaamheden te ontwikkelen en ‘neer te leggen’;
• hun roeping te onderkennen en te omarmen;
• het moment te kennen.

Als mensen hun worstelingen omarmen, dan vergroten zij hun veerkracht. De Nederlandse vitaliteitsmeter ‘Vita-16©’ van onderzoeksorganisatie TNO meet veerkracht aan de hand van de volgende gedragingen.

• Goed omgaan met tegenslagen.
• Goed oplossingen vinden in moeilijke situaties.
• Na een moeilijke periode snel weer de oude zijn.
• Door zijn/haar ervaring zich sterk voelen in moeilijke tijden.
• Sterker worden door elke ervaring in het leven.

Uit onderzoek door onder andere de Amerikaanse psycholoog Martin Seligman blijkt dat de rol van de leidinggevende bepalend is voor de manier waarop zij medewerkers ondersteunen bij hun veerkracht. Om de veerkracht van medewerkers op waarde te schatten, heeft de leidinggevende sociale competentie nodig. Hoe opmerkzaam ben je als leider? Hoe goed schat je je eigen vermogens in?

Het Dunning-Krugereffect toont aan dat onbekwame mensen hun competenties overschatten en bekwame mensen hun competenties juist onderschatten. Onbekwame mensen missen metacognitief vermogen (de kennis en vaardigheden om het eigen denken, handelen en leren te organiseren, te sturen en te controleren). Zij zien niet in dat hun keuzes en conclusies soms verkeerd zijn. Bekwame mensen onderschatten hun competenties doordat zij de competenties van anderen overschatten (het zogenaamde false-consensus effect).

ʻVeerkracht herkennen is een sociale vaardigheidʼ

Uit mijn onderzoek blijkt dat het Dunning-Krugereffect ook onder leiders optreedt. Ik heb leiders gevraagd om de veerkracht van hun volger in te schatten aan de hand van de vijf gedragingen van veerkracht. Ook de volgers hebben hun eigen veerkracht gescoord. Vervolgens zijn de uitkomsten met elkaar vergeleken. Ondanks de beperkte steekproef kan worden geconcludeerd dat de meest bekwame leiders hun eigen inschattingsvermogen onderschatten, en dat de minst bekwame leiders hun eigen inschattingsvermogen overschatten.

Wat betekent deze uitkomst nu voor een undefended leider? Een undefended leider kijkt zichzelf eerlijk in de ogen en (h)erkent zijn eigen uitdagingen, hoe confronterend ook. Nader onderzoek zal mogelijk (zo is mijn verwachting) het volgende aantonen: een leider die zich herkent in het vormend of definiërend ego zal sneller de eigen bekwaamheid overschatten. Een leider die zich herkent in het aanpassend of verdedigend ego zal sneller de eigen kwaliteiten onderschatten.
Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat het vormende – en definiërende ego een groot vertrouwen heeft in zichzelf, terwijl het aanpassende – en verdedigende ego een laag zelfvertrouwen heeft.

In het kader van mijn scriptie doe ik graag drie aanbevelingen:

1. Wees je als undefended leider bewust van het Dunning-Krugereffect en neem verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag. Dit voorkomt dat je overmoedige besluiten neemt (doordat je jezelf overschat), of dat je je kennis onvoldoende deelt en anderen geen feedback geeft om hun veerkracht te vergroten (doordat je jezelf onderschat).
2. Ben je geneigd jezelf te overschatten? Werk dan aan het vergroten van je emotionele intelligentie en sociale vaardigheid. Bijvoorbeeld door je emoties onder woorden te leren brengen en je te verplaatsen in anderen. Ook al ga je ervan uit dat je niets te verbeteren hebt, daag jezelf uit om het tegendeel te bewijzen. Ervaar dat je de ander beter kunt bijstaan en je je volgers beter kunt helpen bij het vergroten van hun veerkracht.
3. Ben je geneigd jezelf te onderschatten? Stel vertrouwen in je eigen observaties en inschattingen en neem ze serieus. Je zult eerder tot besluiten komen en handelen richting je volgers, en hen daarmee tot steun zijn