Veerkracht herkennen

Door Liesbeth van Tongeren

Eind september heb ik mijn master in management met succes afgerond. Voor mijn afstudeerscriptie heb ik mij het afgelopen jaar verdiept in de vraag of leiders ook last hebben van zichzelf onderschatten of zichzelf overschatten. Het is een fenomeen dat bekendstaat als het Dunning-Krugereffect. In deze blog probeer ik verbinding te leggen tussen de uitkomsten van mijn onderzoek en Undefended Leadership.

Simon Walker werkt in Leidinggeven vanuit wie je bent – Het geheim ontdekken van Undefended Leadership vier undefended doelen uit (hoofdstuk 15). Als undefended leider stel je mensen in staat om:

  • worstelingen te omarmen;
  • bekwaamheden te ontwikkelen en ‘neer te leggen’;
  • hun roeping te onderkennen en te omarmen;
  • het moment te kennen.

Als mensen hun worstelingen omarmen, dan vergroten zij hun veerkracht. De Nederlandse vitaliteitsmeter ‘Vita-16©’ van onderzoeksorganisatie TNO meet veerkracht aan de hand van de volgende gedragingen.

  • Goed omgaan met tegenslagen.
  • Goed oplossingen vinden in moeilijke situaties.
  • Na een moeilijke periode snel weer de oude zijn.
  • Door zijn/haar ervaring zich sterk voelen in moeilijke tijden.
  • Sterker worden door elke ervaring in het leven.

Uit onderzoek door onder andere de Amerikaanse psycholoog Martin Seligman blijkt dat de rol van de leidinggevende bepalend is voor de manier waarop zij medewerkers ondersteunen bij hun veerkracht. Om de veerkracht van medewerkers op waarde te schatten, heeft de leidinggevende sociale competentie nodig. Hoe opmerkzaam ben je als leider? Hoe goed schat je je eigen vermogens in?

Het Dunning-Krugereffect toont aan dat onbekwame mensen hun competenties overschatten en bekwame mensen hun competenties juist onderschatten. Onbekwame mensen missen metacognitief vermogen (de kennis en vaardigheden om het eigen denken, handelen en leren te organiseren, te sturen en te controleren). Zij zien niet in dat hun keuzes en conclusies soms verkeerd zijn. Bekwame mensen onderschatten hun competenties doordat zij de competenties van anderen overschatten (het zogenaamde false-consensus effect).

ʻVeerkracht herkennen is een sociale vaardigheidʼ

Uit mijn onderzoek blijkt dat het Dunning-Krugereffect ook onder leiders optreedt. Ik heb leiders gevraagd om de veerkracht van hun volger in te schatten aan de hand van de vijf gedragingen van veerkracht. Ook de volgers hebben hun eigen veerkracht gescoord. Vervolgens zijn de uitkomsten met elkaar vergeleken. Ondanks de beperkte steekproef kan worden geconcludeerd dat de meest bekwame leiders hun eigen inschattingsvermogen onderschatten, en dat de minst bekwame leiders hun eigen inschattingsvermogen overschatten.

Wat betekent deze uitkomst nu voor een undefended leider? Een undefended leider kijkt zichzelf eerlijk in de ogen en (h)erkent zijn eigen uitdagingen, hoe confronterend ook. Nader onderzoek zal mogelijk (zo is mijn verwachting) het volgende aantonen: een leider die zich herkent in het vormend of definiërend ego zal sneller de eigen bekwaamheid overschatten. Een leider die zich herkent in het aanpassend of verdedigend ego zal sneller de eigen kwaliteiten onderschatten.
Een verklaring hiervoor zou kunnen zijn dat het vormende – en definiërende ego een groot vertrouwen heeft in zichzelf, terwijl het aanpassende – en verdedigende ego een laag zelfvertrouwen heeft.

In het kader van mijn scriptie doe ik graag drie aanbevelingen:

  1. Wees je als undefended leider bewust van het Dunning-Krugereffect en neem verantwoordelijkheid voor je eigen gedrag. Dit voorkomt dat je overmoedige besluiten neemt (doordat je jezelf overschat), of dat je je kennis onvoldoende deelt en anderen geen feedback geeft om hun veerkracht te vergroten (doordat je jezelf onderschat).
  2. Ben je geneigd jezelf te overschatten? Werk dan aan het vergroten van je emotionele intelligentie en sociale vaardigheid. Bijvoorbeeld door je emoties onder woorden te leren brengen en je te verplaatsen in anderen. Ook al ga je ervan uit dat je niets te verbeteren hebt, daag jezelf uit om het tegendeel te bewijzen. Ervaar dat je de ander beter kunt bijstaan en je je volgers beter kunt helpen bij het vergroten van hun veerkracht.
  3. Ben je geneigd jezelf te onderschatten? Stel vertrouwen in je eigen observaties en inschattingen en neem ze serieus. Je zult eerder tot besluiten komen en handelen richting je volgers, en hen daarmee tot steun zijn
➔ Hoe kun je als undefended leider je vrijheid vergroten, in het (h)erkennen van overschatten of het (h)erkennen van onderschatten?

➔ Hoe wil je hier de komende tijd verantwoordelijkheid voor nemen? Op welke manier organiseer je hier support voor?

Lees hier de volledige scriptie over ‘Het Dunning-Krugereffect en de sociale vaardigheid van leiders om veerkracht van medewerkers in te schatten’.
Seligman, M.E.P. (2011). Building resilience. Harvard Business Review. Geraadpleegd op 28 December 2020, op https://hbr.org/2011/04/building-resilience