winterblog 2023

Hoe ga je met je organisatie undefended door een veranderproces?

Naar een nieuwe fase met ons Instituut

Door Oeds Blok

Als Instituut zijn we goed door de coronacrisis gekomen door ons creatief aan te passen aan de nieuwe omstandigheden. Beiden, Liesbeth en Oeds, houden we van inhoudelijk ontwikkelen en met flink wat energie hebben we voor twee groepen een hybride (online en fysiek) Groepsleertrack opgezet. Dit gaf ons de middelen om bijvoorbeeld twee e-books te schrijven en vorm te geven. Min of meer onbewust kozen we ieder persoonlijk ook een ontwikkelspoor. Liesbeth ging een opleiding doen over ‘succesvol zakelijk ondernemen’ en Oeds over ‘begeleiden tot herstel na machtsmisbruik’. Vanwege de groei besloten we tot het inrichten van enkele systemen en processen om overzicht te houden over de communicatie. Hier kregen we externe hulp bij. Ook gingen we onze producten meer standaardiseren. Van de ene verandering kwamen we in de andere terecht. 

We vertellen onze ervaring met veranderen als organisatie in drie stappen. 

  • Ongenoegen en onbegrip als boden van een nieuwe fase. 
  • De spannende beweging van achtergrond naar voorgrond. 
  • Hernieuwde visie vormen en fundamenten leggen.

1. Ongenoegen en onbegrip als boden van een nieuwe fase (groeifase: onbewust zijn)

In de loop van het jaar 2022 ontstond er ongenoegen en onbegrip. Oeds, met de kracht en valkuil van het aanpassende ego, opperde plannen voor nieuwe werkwijzen passend bij nieuwe vraag van klanten. Liesbeth, met de kracht en valkuil van het vormende ego, had net hard gewerkt aan het standaardiseren van onze producten. Oeds voelde zich beperkt in bewegingsruimte en Liesbeth voelde geen commitment voor de ingeslagen weg. Dit onbegrip kostte ons beiden veel energie. Liesbeth gaf aan dat het zo niet verder kon. Gaandeweg waren we in een nieuwe fase gekomen van onze organisatie, maar we hadden niet het overzicht om dit samen te doordenken en bespreken. 

Waar merk jij ongenoegen of onbegrip bij jezelf of in je organisatie? Van welke nieuwe fase of ontwikkeling is dit mogelijk een bode?

Internationaal bekend is het groeimodel voor organisaties van Larry Greiner. Greiner onderscheidt een aantal groeifasen die steeds worden afgesloten met een managementcrisis. Hij ziet crisis als een normale ontwikkeling bij groei. Greiner stelt dat door deze crisis verdere ontwikkeling in de zin van structuurwijziging noodzakelijk wordt, op straffe van verval en het verdwijnen van de organisatie.

                                                                Afbeelding: Managementmodellensite

2. De spannende beweging van achtergrond naar voorgrond (groeifase: bewustwording en erkenning)

In de leiderschapscrisis liepen we beiden als het ware in de mist. We waren ons niet goed bewust van wat er speelde in het onbegrip. Om meer helderheid te krijgen was het nodig om de beweging van de achtergrond naar de voorgrond te maken door ons uit te spreken naar elkaar. Het voelde spannend om ons uit te spreken in wat we nodig hadden, persoonlijk en voor het functioneren als organisatie. We realiseerden ons ook dat we hulp van buitenaf nodig hadden en andere input. 

We brachten een lange ochtend door met businesscoach Bart van den Belt. Zijn luisterend oor en provocerende coaching dwongen ons beiden om onszelf te laten zien. Waar loop ik tegen aan bij de ander? Kom maar …! Wat wil ik? Wat wil ik niet? Welke rol past bij mij en welke niet? Bart hielp ons in te zien dat we onbewust voorzichtig naar elkaar toe waren geworden. Hij nodigde ons uit om opnieuw open te zijn naar elkaar ‘met niets te verliezen’. Daarnaast liet hij ons de fase zien van ontwikkeling van ons bedrijf. We groeien, in het model van Greiner, van de pioniersfase (groei door creativiteit) naar de managementfase (groei door leiding). Bart vroeg door naar de feiten: wat zijn de cijfers, gekoppeld aan de uren die jullie besteden? Ook vroeg hij door naar de carrières van onze vaders als ondernemer en verkoper. Dit zorgde voor openheid over onze onbewuste patronen en angsten (egovorming). Bovenal daagde hij ons uit om elkaars eigenheid te omarmen en niet van elkaar te verwachten wat niet past bij ons als persoon. Deze ochtend voelde als een doorbraak. Tegelijk wisten we allebei dat er nu werk aan de winkel was. Het was nodig om oude vormen en patronen achter te laten en het Instituut voor ons te zien in een nieuwe fase, op de langere termijn gericht op overdraagbaarheid in de toekomst. 

Hoe kun jij het ‘onbespreekbare’ bespreekbaar maken?

Welke begeleiding of input heeft jouw organisatie nodig van buitenaf?

3. Hernieuwde visie vormen en fundamenten bouwen (groeifase: nieuwe keuzes)

Omdat Liesbeth de noodzakelijke stappen in organisatieontwikkeling meer aanvoelde en voor zich zag, kreeg zij het mandaat om visie en fundamenten uit te werken in een compact document. Zij nam dit voortvarend ter hand en in een ontmoeting gaf zij op een undefended wijze Oeds de ruimte om te reageren en mee te denken. Het leiderschapskwadrant maakt de beweging om tot nieuwe visie en fundamenten te komen inzichtelijk. Bij het schrijven van het document ging Liesbeth van Visionair (achtergrond, sterke kracht, uitbreidend) naar Funderend (achtergrond, sterke kracht, consoliderend). In de ontmoeting met Oeds was er vervolgens de Overeenstemming (voorgrond, zachte kracht, consoliderend) en Aansluiting (voorgrond, zachte kracht, uitbreidend) en gaf Oeds Visionair en Funderend zijn input. 

                                                           Afbeelding: Leiderschapskwadrant Undefended Leadership

Met enkele kleine aanpassingen werd er zo een hernieuwde visie gevormd en een nieuw fundament gebouwd voor de periode 2023-2027. Er kwamen ook veranderingen in de structuur, met onder andere het zoeken naar een derde partner voor het Instituut, iemand met hart en expertise in bedrijfsvoering en strategie. Dit biedt ons de ruimte om te doen waar we goed in zijn en waar ons hart ligt: het begeleiden van leiders, persoonlijk en in groepen. Het was voor ons een verrassing om onverwacht snel deze nieuwe partner te vinden in Joke Haaijer. We willen groeien van een startup naar een financieel gezonde, gevestigde organisatie met zeven gecertificeerde begeleiders in 2027. Als missie hebben wij verwoord: ‘Instituut voor Undefended Leadership is opleider in leiderschap, met aandacht voor zingeving vanuit christelijke inspiratie, gericht op ontwikkeling van vrije leiders in de samenleving in Nederland en Vlaanderen.’ 

Greiner impliceert met zijn groeimodel dat het normaal is in onze snel veranderende samenleving om als organisatie elke drie jaar een cyclus te doorlopen van strategie en planning en deze cyclus op te nemen in je gewone functioneren. Deze groei verloopt altijd met momenten van crisis en de uitnodiging is om deze met open vizier tegemoet te treden. Wij hebben ervaren dat veranderen als organisatie, en als mensen in de organisatie, veel moeite kost. Het gaat met horten en stoten. De verwarrende fase van ongenoegen en onbegrip vraagt om moedig verduren en zelfreflectie, waarbij het herkennen van de boden van een nieuwe fase tijd en innerlijke ruimte kost. Bewegen van de achtergrond naar de voorgrond en het onbespreekbare openleggen is spannend. Begeleiding van buitenaf helpt om in dit proces tot een doorbraak te komen. Zo ontstaat er ruimte voor nieuwe, gezamenlijke keuzes voor visie en fundament. Op dit moment voelen wij dat deze nieuwe keuzes ook loslaten van het oude vragen. Groei en verlies gaan immers hand in hand. De komst van Joke betekent voor ons het loslaten van dingen die we zelf deden en het toevertrouwen van werkprocessen en de bedrijfsvoering aan haar. Deze undefended kritische keuze zal bijdragen aan de groei van onze organisatie. Wij hopen zo onze missie van het opleiden van ‘vrije leiders in de samenleving’ vorm te geven; met anderen, met velen, met jou.

Welke aandacht wil jij in je organisatie geven aan hernieuwde visie en fundamenten?