Je leiderschapsrol neerleggen: de beste beslissing ever?

‘Je hebt veel genade nodig hebt om met werk te kunnen beginnen, maar je hebt nog meer genade nodig om met werk te kunnen stoppen’ – Benedictus

In vijf jaar tijd niet zoveel geleerd als nu in een paar maanden …
Door Liesbeth van Tongeren

Op haar laatste werkdag ruimt Eveline Schot tijd in voor een interview. We spreken elkaar over het neerleggen van haar rol als regiomanager en wat daarvoor nodig was.

Wil je iets over jezelf en je achtergrond vertellen?

Ik ben Eveline Schot, 51 jaar en ben getrouwd met Paul. Samen hebben we twee kinderen van 23 en 25 jaar. In mijn studententijd heb ik criminologie, strafrecht en privaatrecht gestudeerd en na een half jaar in Nepal gewoond te hebben ben ik gaan werken bij het Joods Maatschappelijk Werk. Daarna ben ik ruim twintig jaar werkzaam geweest bij de Immigratie- en Naturalisatiedienst (IND). In 2018 heb ik de overstap gemaakt van de Rijksoverheid naar de sector Zorg & Welzijn om hele andere dingen te kunnen leren. Ik ben toen regiomanager geworden bij het Leger des Heils in de regio Noordwest.

Je geeft al meer dan twintig jaar leiding op tactisch en strategisch niveau. Wat is voor jou de essentie van leidinggeven?

Kortgezegd: anderen laten groeien en bloeien. Het mooiste aan leidinggeven is voor mij om de jonge, startende leider zijn eigen potentieel te laten ontdekken en erop te leren vertrouwen dat je veel meer kunt dan je denkt. Leidinggeven is in mijn ogen een ambacht, een vak. Er wordt van je gevraagd om meerzijdig te kijken; in het belang van de organisatie, je medewerkers en de buitenwereld. Leidinggeven doe je niet alleen, dat doe je samen. Met zicht op je eigen kwaliteiten en tekorten, om zo te ontdekken dat je mag zijn wie je bent, ook als leider. Je geeft leiding met een blik naar binnen en een blik naar buiten.

Je hebt je functie van regiomanager bij het Leger des Heils neergelegd. Hoe kom je tot deze keuze?

Het sluimerde al twee jaar. Regelmatig dacht ik: Ik mag helemaal niet stoppen. Ik ben er nog maar kort en er zijn zoveel mooie mensen om mij heen. Als ik zou stoppen had ik meer het gevoel van weglopen dan van neerleggen van mijn taak. Voor mijzelf was het nodig het proces door te maken. Het was niet een kwestie van vluchten of wegrennen, maar een bewuste stap. Een keuze. Mijn omgeving – directe naasten en vriendinnen – gaf al langer aan: ‘Stop er toch mee.’ Ik dacht dan: Kom op, ik ga er mee door. Ik ben niet ziek.
Een half jaar lang heb ik onderweg naar mijn werk gebeden om een teken dat ik weg mocht gaan. Ik heb geen teken gekregen. Als ik bijvoorbeeld mijn been had gebroken, dan had ik kunnen stoppen. Maar dat gebeurde allemaal niet. Het vroeg van mij om op een andere frequentie af te stemmen. En heel eerlijk: als ik in de spiegel keek dan zag ik een afgetobde vrouw. Ik kon niet geven wat ik zou willen geven omdat ik uitgeput was.
Tijdens een audit stelde een auditor een vraag die de ommekeer gaf. Hij vroeg: ‘Jullie hebben turbulente tijden doorgemaakt. Zijn jouw managers gebleven?’ En toen realiseerde ik mij: ja, ze zijn allemaal gebleven en dat is niet vanzelfsprekend en ik heb de vrijheid om weg te gaan. Ik mag een keuze maken vanuit alle wijsheid en in vrijheid, niet gedwongen door een burn-out of door problemen in de samenwerking. De auditor heeft met het stellen van die vraag mij in de vrijheid gezet.

Simon Walker geeft aan dat het goed zou zijn voor leiders om elke vijf jaar hun rol neer te leggen. Hoe kijk jij hier tegenaan?

Dat zou ik heel goed vinden. Bij de overheid volgen ze dit principe. Het heeft te maken met je rol als leider waarbij je boven en om anderen heen staat, om de organisatie en mensen te laten bloeien. Maar er zijn zoveel verschillen in doelen en mensen dat je niet moet denken dat jij altijd degene bent die dat het beste kan (bege)leiden. Soms is het de tijd om andere accenten te leggen en andere manieren in te zetten. En daar heb je andere leiders voor nodig.
Het is ook van belang voor de leider zelf om een steeds breder pallet te ontwikkelen voor het in verbinding zijn met de mensen om je heen. Dat je meer naast de ander gaat staan, of achter de ander in plaats van dat je boven de ander staat of voor de troepen uitgaat. Meer dienend.
Als je maar in je functie blijft, doe je je medewerkers tekort omdat ze een eenzijdig beeld krijgen van leidinggeven. Ook zullen er bepaalde medewerkers zijn die minder aan bod komen en zich er minder bij betrokken voelen.

Is het niet een beetje egoïstisch om je verantwoordelijkheden neer te leggen? Je laat toch je team achter?

Dat denk ik niet. Als het een vrije keuze is, dan vind ik dit juist een voorbeeld van moedig leiderschap. Voor mij geldt dat ik door dit besluit even helemaal terug kan gaan naar wie ik ben, wie ik mag zijn en wie ik mag dienen. En als je je rol neerlegt zonder perspectief op een andere baan of een uitkering, dan komt de vraag naar voren: wie ben ik zonder werk? Ik heb er lang mee geworsteld dat ik zelf straks geen inkomen heb, ondanks dat Paul ook inkomen heeft. Wat een worsteling om dan echt vrij te komen. Achteraf kan ik zeggen dat dit de beste beslissing ever is geweest! Ik had in vijf jaar tijd niet zoveel geleerd als ik nu heb geleerd in een paar maanden. En dan gaat het over waarheid ervaren, echtheid ervaren. Dat is meer dan goud.
Het team gaat mij wel aan het hart. Het laatste half jaar heb ik echt geïnvesteerd in mijn team om nog over te dragen wat ik belangrijk vind: de dingen samen doen en elkaars kwaliteiten ontdekken en waarderen. Als dat gebeurt vanuit vertrouwen en vrijheid is dat echt heel gaaf!

Wat doet het met jou nu je regiomanager-af bent?

Het meest lastige is dat ik door een periode ben gegaan waarin ik op dorre grond stond. Dat moet mijn omgeving ook hebben gemerkt. Hoe komt het dat ik daarin niet goed voor mijzelf heb gezorgd? En hoe is er eigenlijk voor mij gezorgd? Niemand heeft mij de vraag gesteld of ik op dorre grond stond. Ik dacht dat ik het zelf wel zou redden en ben toch doorgegaan. Ik had eerder kunnen stoppen. Dit zegt iets over mijzelf dat ik zo lang ben doorgegaan. Ik ben niet in een burn-out terecht gekomen, ook niet ziek geworden, maar ik ben wel te lang doorgegaan. Op deze vragen heb ik nog geen antwoorden. Deze wil ik de komende maanden onderzoeken.

Je hebt in 2019-2020 de persoonlijke leertrack gevolgd en maakt sindsdien deel uit van het netwerk van meer dan tweehonderd undefended leiders. Wat wil je je mede undefended leiders meegeven?

Denk niet dat jij als leider maar door kunt gaan zonder bij te tanken.
Je hebt het zo nodig om input te krijgen van buiten, zoals het volgen van een leertrack. Dat doet een appél op jou om na te denken: Wie ben ik? Wat draag ik bij aan het grote geheel? Die paar uurtjes van de leergesprekken kunnen helpen je plek weer in te nemen en je te realiseren: ik ben een dienaar. Dat je als leider het pad uitstippelt en tred houdt is goed, maar het moet niet altijd door het mulle zand gaan. Het is goed om om je heen te kijken, om te zien of er een stukje is waar het zand hard is en waar je beter kunt gaan lopen. Met een lichtere tred. Ik merk dat ik te veel ben opgeslokt door het werk en dat mijn wereld kleiner werd. De intensiteit werd te groot en daarmee de onrust in mezelf. Die onrust moest wel tot rust worden gebracht. Vanuit rust en vrijheid kun je veel betere beslissingen nemen.
Als je gezegend bent met gezondheid, mentale weerbaarheid en een groot incasseringsvermogen krijg je het idee ‘ik moet dit kunnen’, of ‘dit hoort bij mij’. Ik denk dat het heel goed is om ook je eigen kwetsbaarheid daarin te erkennen en te ontdekken dat je het nodig hebt om soms te rusten. Dit inzicht werd me gegeven tijdens een weekend in een klooster. Ik schreef deze haiku, een vorm van Japanse dichtkunst, waar ik me sindsdien aan optrek:

Ik ben zeer geliefd
De ander wil ik dienen
In rust en vrijheid

Het was een groot moment van genade om opnieuw te ontdekken: ik ben zeer geliefd. Er zijn anderen en er is een Ander die om mij geven. Zo’n moment is heel waardevol. In drukte en stress gaat het allemaal zo over mij: ik moet een oplossing verzinnen, ik moet nog mails beantwoorden. Dan helpt deze haiku mij om het perspectief te verplaatsen en ben ik ook gewoon weer mens. Vanuit de zekerheid dat je altijd in goede handen bent, kun je je weg gaan. Het heeft met kijken te maken. Zoals Johan Cruijff zegt: ‘Je gaat pas zien als je het doorhebt.’ Dan is het geen dorre grond meer. Alles is weer mogelijk. Ik mag weer helemaal opnieuw beginnen!

Vragen om over na te denken:

  • Wanneer heb jij voor het laatst je leidinggevende rol of een belangrijke verantwoordelijkheid neergelegd?
  • Welk beeld zie jij van jezelf als je in de spiegel kijkt?
  • Wat herken jij voor jezelf op dit moment in het proces en de keuzes van Evelien?

Anneke Schaap, marketeer bij het praktijkgerichte kenniscentrum Driestar Educatief, start binnenkort met een nieuwe baan. Over het neerleggen van haar functie zegt zij: ‘Ik geef mijn werk terug. Ik heb gedaan wat ik kan en ik heb alles gegeven. Nu is het aan een ander om het op te pakken, het af te maken of het anders te doen.’

Simon Walker heeft onlangs afscheid genomen van STEER Education, waarvan hij CEO was. Hij vertelt:

‘Tien jaar geleden heb ik STEER samen met mijn vrouw Jo opgericht en er werken nu dertig mensen. Jo – die nog een paar projecten aan het afronden is – en ik wisten allebei dat het bedrijf nieuw leiderschap nodig had om in zijn volgende fase te slagen. Bij het neerleggen van onze rol kwam een zorgvuldige planning kijken, zoals het aannemen van een opvolger, het bedrijf uitrusten met kennis voor de fundering (ASC, funderend)*, het team helpen vertrouwen te hebben in het nieuwe leiderschap (VZC, overeenstemmend), het dienen van de nieuwe CEO (AZU, dienend) en het ‘terugtreden’ (AZC, zelfontledigend) om het nieuwe team de ruimte te geven. Jo en ik hebben niets te verliezen met deze stap omdat we deze in vrijheid hebben genomen. Ons ego mag niet afhankelijk zijn van het succes van de onderneming, anderen staan nu klaar. Maar we hebben nog wél iets te geven, en dat is visie (ASU, visionair). Eén dag per week zullen we het team helpen hun visie te versterken met als stip op de horizon ‘de bergtop’. Zo proberen we ‘undefended leiderschap’ in de praktijk te brengen. Het mooie is dat we op deze weg nog steeds nieuwe dingen ontdekken …’

*De lettercombinaties verwijzen naar een van de acht strategieën van macht in een organisatie zoals uitgewerkt in zijn boek ‘Leidinggeven met niets te verliezen – trainen in het uitoefenen van macht’. Te bestellen via deze link.